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【独家】中小企业质量管理的逻辑与困境——供应链视角的多案例研

时间:2018-08-22编辑: admin 点击率:

  中小企业为我国的经济发展作出了突出的贡献,但其质量问题也不容忽视。近年来,全社会的质量投诉事件以中小企业最为集中,占全部投诉的半数以上。这说明中小企业面临的产品质量问题,已经是普遍的社会性问题。

  以下关注的是,供应链上中小企业的质量问题。其意义不仅关乎企业的产品质量,而且还是当前转型升级热门话题的基础性问题。

  通常来说,质量的改进,意味着成本的增加。因此,产生了质量成本的概念,即为达到和维护一定质量标准而产生的成本。

  质量成本定义了与质量活动相关的成本,可分为预防成本、检测成本、内部失败成本、外部失败成本。越是发生在早期,质量成本越低;越是后期,影响面越大,损失也越大,如产品报废、召回等,都将削弱品牌价值导致高昂成本。

  发生在早期的质量成本,由于对提高产品质量具有切实的意义,因而也被称为有效质量成本;后期的失败成本,则因无益于产品质量的提高,而被称为无效质量成本。

  质量成本体现了兼顾质量与成本的思想,利于企业对降低成本、提升利润等活动的投入进行评价。高质量将会博得客户的认同,带来销量,同时提高价格也成为可能,而低成本将会提升利润空间。竞争优势的确立,要靠有效的质量成本来维持过硬的质量,而尽可能降低无效质量成本。

  供应链的存在,客观要求进入供应链的企业共同按照最终客户要求,实现生产目标。因此,供应链上的质量管理,是单个企业质量管理在供应链上的延伸。它要求在供应链上的过程重新定义,需要参与者的沟通和合作,来共同实现目标。

  研究结果显示,供应链上的合作管理和定义质量,有利于提高网络供应和满足最终客户需求的能力和业绩。进入供应链后,在雇员的管理和培训,质量的检测和数据的采集、汇报,以及整个生产的过程管理,都要对供应链作出调整,尤其是定时的质量测度结果和质量数据,需要在整个供应链范围进行反馈和共享。整个供应链的质量,对供应商质量过程控制是高度依赖的,更强调质量而非价格。个体供应商如果过度关注价格因素,将和群体质量要求的目标产生偏差。

  案例选择集中在宁波一个大型电池品牌企业的供应商体系,以其中的中小供应商为样本主体,以国际供应商为参照。

  宁波某大型电池生产企业,在我国甚至世界碱性电池领域都有举足轻重的地位。该企业有一个相对完善的供应商体系,尤其是为数不少的中小供应商,为我们的调研带来了便利。

  该企业的产品——碱性电池,主要由外部的保护部件、内部的导电环境和保护装置构成。其中,外部保护部件,由当地的中小企业生产;少量要求严密的部件(如负极的封口导体),由国内大企业生产;纯度要求很高的内部导电环境,从质量要求严格的跨国公司采购;关乎电池质量的密封接口部件(如铜芯和封口帽),则由自己完成。出于风险管控的需要,只要存在招标条件(多家应标),中银电池都把同一部件分散生产。

  A企业现有员工120多名,拥有多个国家的加工、测量和检测设备,先进的CAD∕CAM∕CAE系统和数台日本、德国高速加工中心,已为国内外众多知名公司提供服务。

  B企业现有员工150人左右,主要生产和研制电池配件,拥有从日本引进的高速电池钢壳生产设备和国内最先进的全自动滚镀镍生产线。该企业被国家科技部等五部委授予国家级重点新产品计划企业,还起草了4项电池配件国家行业标准。

  C企业现有员工300多名,拥有各类专业技术人员90多人,主要设备从德国等欧美国家原装进口,具备承接各类高、精、尖、短纸品包装和印刷产品的能力。该公司通过了ISO9001质量体系认证, 具有国家书报刊印刷资格。

  D企业母集团是全球锰系化工产品最大的生产商,主要产品为顶级标准的无汞碱性电解二氧化锰,其产品的目标市场,主要面向国内外各大碱性电池生产商。全厂总定员356人,企业的质量管理体系完善。

  数据的收集,采取开放式访谈,主要围绕供应商的结构、各主要供应商在质量管理中的习惯典型做法,并进一步与生产经理就生产、组装和对各部件的技术要求进行访谈。访谈后收集了供应商素材、查阅网站进行核对。

  在参观中银和本地中小供应商的生产现场时,对引导介绍的管理人员进行了访谈。访谈采用半开放方式,围绕准备好的提纲和现场发现问题进行。

  对访谈材料进行梳理后,制定深度访谈提纲。先后对中银的主要质量∕技术管理人员、B企业和C企业的技术部门主管,在非正式场合进行半开放式访谈。

  所选的4个中小供应商都有一个共同的特点:设备和生产条件优良。除A企业之外,其余3个企业都通过了ISO9001质量认证,说明这些企业具备一定的基础。即使A企业由于成立时间较短,未进行认证,但也具备了良好的基础,如高速加工中心、与很多知名企业的合作经验等。

  以上事实说明,从硬件上看,样本企业中小供应商与D企业之间并不能看出明显的差别。

  尽管其他3个企业(B、C、D)指定了对口联络人员,但是在生产线上并没有区别,“大多数企业”都是拿过品牌商的产品要求,就对照参数进行生产,并没有任何事前的培训和沟通,做得最好的B企业,被品牌商经理认为“基本没有针对性的培训”。

  作为对比,尽管D企业具有丰富经验,但更为重视“每次”拿到新订单,生产线上相关技术人员先进行研究,项目经理与品牌商沟通后,才给一线操作人员布置任务,正式投产。

  样本企业中小供应商基本上是依照固有的生产节奏和做法进行正式生产,没有定期的质量检测和成型的质量记录,部分企业采用事后检验的方式(如A企业)。通常,品牌商发现问题反馈给供应商,供应商根据质管人员的经验判断,调试参数,再生产,直到问题解决为止。其结果是如果几天找不出原因,则整个生产线停工,且发现问题的整批产品都要报废,损失巨大。

  相比之下,D企业则正规得多。D企业不但操作规范和操作流程齐全、具备定期检测的完整记录,并且定期报送检测报告。报告中不但记录遇到和解决问题的完整过程,还有对产品使用的注意事项和后期操作的指导建议。

  (1)轻率下结论。由于没有系统的检测和记录,只能凭直觉和经验作出判断,轻易作出结论。典型例子是B企业,当品牌商提出问题时,B企业由于没有系统的质量数据,无法排除可能因素,多次给出答复,问题依然存在。

  (2)讨价还价。有时明显是供应商质量管理不到位,但供应商不想承担损失或承认不足,一般就讨价还价。如A企业由于检验工作做得不到位,而发生尺寸偏离后,则与品牌商就质量标准讨价还价。

  (3)推卸责任或拒不承认错误。典型事例,如C企业交给品牌商的包装和商标经常出现色差,调节颜料的使用参数就能解决,但其把责任归为原料成色问题。

  相反,D企业的做法是,主动解决问题、共同改进。检验结果定期发送到品牌商项目经理的邮箱。遇到问题时,D企业往往隔夜之后,会拿出分析报告跟客户沟通,提出改进方案。但由于在设计环节上品牌商不愿向供应商开放,所以,对D企业的建议,品牌商也只是限于就事论事。

  供应商对质量管理的疏忽,除非达到需要报废,多数情况下会将质量问题带入最终产品,其结果就是整个价值链质量问题。如单个供应商所生产外壳尺寸不合规范包装和商标色差等小问题,导致产品达不到高质量要求时,客户往往采取折衷的做法,降低产品的档次,在极端的情况下,甚至改变产品的标准。经常性的质量问题出现,导致整个供应链的产品在低档次徘徊。

  受访人员普遍认为,企业“最核心的是企业老板(经营者)的指导思想。这个思想决定了执行的人如何做事”。例如,B企业的主管认为:“如果要针对不同客户的要求配备专人,建立分工明确的体系,本身会影响效率,权衡后老板还是会追求效率。”

  当被问及如何看待管理对于产品质量的影响时,他们承认,企业到一定规模,不规范也不行,这时候老板也体会到“一双眼睛看不过来”(如B企业),但是老板多年来就是这样做的,让他们“改变他们认为最有效的做法很难”(如C企业)。

  当被问及如何看待只有供应链上的所有企业齐心协力,才是共赢的思路时,两个供应商(A企业、B企业)的技术主管都认为,电池行业的竞争过于激烈,利润空间极为有限,组装商又进一步挤压供应商,很难实现共赢的结局。

  供应链质量管理的逻辑是,要求企业通过有效的质量成本投入,上市公司出手自救 高溢价...。来提升产品质量;通过避免或降低无效的质量成本产生,来降低成本,从而提高竞争力。

  案例中的经营者出于自身成本控制的需要,不愿在加入供应链时投入额外的有效质量成本,节省了专职质量管理人员,甚至整个职能部门的设置和必要的培训。而在生产中又缺乏定期和规范的质量检测,致使供应链质量管理不够。从而造成质量事故不断出现、生产线频繁停等情况,使整个生产链返工和时间成本高涨。

  过度竞争的环境,使价值链中的中小企业陷入了竞争力升级的困局。这种环境的影响是多方面的:一是竞争的经历,在经营者头脑中形成一种成本竞争的意识,这种意识的长时间持续,会形成经营管理行为的路径依赖。二是经营的同质性,使供应链的上下游企业之间存在大量业务的同质和重叠。三是竞争的结局,使失败成本转化为外溢。

  总之,过度竞争的环境成就了中小企业领导的特质和价值倾向,在成本竞争的价值理念下,决定了企业面向供应链的质量管理人员和培训缺失、质量检测和汇报简化,以及质量管理过程竞争化,最终产生供应链质量问题频出、影响度加大和整体质量下降的结果。

  当前,中小企业遇到提升竞争力的主要问题是,管理者的质量意识落后,致使一系列质量管理措施落后,最终导致企业产品质量差、竞争力下降,进而造成其所在价值链的竞争力下降。根本原因是,经营者仍停留在成本竞争的思维惯性下,忽视了客户的质量需求和产品的质量成本。

  解决问题的根本措施是,经营者要从思想上根本转变,认识到质量问题的重要性:一是产品的竞争力,来源于消费者的满意和产品的成本控制,两者不能偏废。二是质量成本也是构成产品成本的重要部分,用有效质量成本的投入,来避免无效质量成本的产生,才是正确的思路。三是合作是产生竞争力的前提。

  由于本研究的角度和取材等原因,研究结果可能会有一定的限制性。由于未进入供应链的全部企业和生产过程倚重高科技投入因素的企业,主要体现为新型高科技小企业,企业的核心优势是技术的垄断性,而非生产工艺的效率性,因此,需要谨慎运用本研究结论。

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